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市面上关于全面预算管理的书籍不可谓不多，但对“全面”的诠释，不管是学院派的还是实战派的，目前为止还没有看到一个比较全面和结构化的表述，还停留在“全员、全过程”的层面。

笔者在近几年的咨询实战和调研中发现，80%甚至更多的企业做不好预算管理。而预算管理作为企业经营管理的最重要的抓手，应该成为企业经营管理者的元能力。绝大部分企业的预算管理都离“全面预算管理”差得很远，少部分企业知道什么叫全面预算，但'知道'到'做到'还差着很远距离，这个笔者后续会结合咨询实战案例一点点展开。

本文结合笔者在华为公司全面预算管理领域近二十年的实战经验，以及辅导多家企业全面预算管理变革的实操案例，试着总结出五个方面的“全面”。只有真正做到以下几个全面，才能真正用好全面预算管理这个抓手，全方位促进企业的经营管理。

01

业务全面

华为基本法对全面预算的定义是：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。各责任中心的一切收支都应纳入预算。企业所有业务，势必都会涉及到收入和支出，都需要纳入到预算的范畴，是为业务全面。我们常常看到很多企业做预算，只做存量业务的预算，习惯性地按照基线法作增量预算，但对新业务却缺乏洞察，因为不清楚公司意图或不了解业务动因，而不知道如何做预算，因此就选择不做预算，而是在业务发生时再走额外的审批流，导致预算不全面，挂一漏万。这样做的后果非常危险，因为资源准备都需要一个周期，如果都是事到临头再来申请，往往会导致远水救不了近火，资源抢夺，内部管理混乱。也会因此导致新业务得不到充足的资源配置而成长不起来，公司一直吃老本，青黄不接，业务组合极不健康。

02

维度全面

企业发展到一定规模之后，一定会涉及到划小责任单元，如何划分，不同行业有不同的划分方法。对内管理的维度有：比如按产品线划分、按区域划分、按客户划分等，这个就叫做管理的维度（Dimension），每个维度往下细分到哪个层次，比如区域是分国内海外，还是国内海外还要再往下分到国家、国家再到城市？这个叫做颗粒度（Granularity)。颗粒度到什么层次是由企业发展的规模和精细化管理的要求来决定的。精细化管理需要成本，理论上可以做到无穷细，小到一个个人你也可以作为利润中心，但实战中往往需要权衡成本和收益，选取合适的颗粒度作为管理的最小单元；对外有法人实体的维度。责任中心的划分代表着公司想怎么管理业务，以及想管到多细，那预算管理就要相应的匹配上。实战中我们常常会发现预算管理中法人维度预算的缺失，或者完全以法人维度为单一的预算编制维度而完全没有内部管理维度，两种极左极右的情形。

03

衔接全面

衔接全面非常关键，也是绝大部分企业面临的痛点。全面预算管理要上承接战略下启绩效，从战略、计划、预算、预测与纠偏、管理核算、绩效评价与分配，是企业价值创造、价值评价和价值分配的完整闭环。

但企业往往面临的是战略与计划，计划与预算、预算与预测、预算与核算，核算与绩效评价，绩效评价与奖金分配，N多张皮，两两脱节，多支队伍，各行其是。管人的、管钱的、管事的，各管各，互不融合，多管齐下，具体到一个最小的业务单元，发现多头指令、互相矛盾，苦不堪言。如果这些脱节不解决，预算做得再精细，也只是一堆数字游戏，浪费大量财力物力却不知有何作用。如何解决这些脱节，需要企业苦练内功，对标先进实践，把人、财、事融为一体同步推进考虑，通过战略到执行的管理流程落地，预算管理才能真正发挥应有的价值。

04

要素全面

要素指的是什么呢，就是企业管理的对象，无非就是人、钱、事。全面预算案就是企业的年度作战方案，用多少人、花多少钱，办多少事，要经过非常充分的推演，路径越清晰，资源配置越容易倾斜。因此，战怎么打，预算就怎么编，而不是脱离于企业的作战计划，由财务人员关起门来，基于历史情况，大致拍一个“数”。这样的预算叫数字游戏，充其量最多叫作框算（Modeling)，并不能指挥业务打战。

05

指标全面

大家都知道财务有三张报表，但绝大部分企业年度预算，反反复复看的就只有一张损益表。这个就非常危险。

拿笔者辅导过的一个企业来说，该企业是个现金短缺非常严重的公司，现有业务组合也明显处于衰退期，新业务由于近几年没有足够的投入以及到处撒胡椒面，近三年来并没有成长起能给公司未来带来收益的业务。这种情况下如果仍然一味地追求增长，仅仅只看人均收入、人均销毛这样的指标，对运营效率、资本结构视而不见，会把企业导入非常危险的境地，可以说，增长越快，可能就死得越惨。

财务三张报表是均衡的艺术，就象驱动公司净资产回报率的ROE的三驾马车，损益表只能反映公司的盈利能力，而运营效率、财务杠杆综合作用下，才能获得企业长期稳健的发展。一味追求规模和盈利，而不追求运营的质量和效率，且鲜少考虑资本结构和财务弹性，最终会将企业导向死亡。所以华为公司为了实现长期有效增长，很早就提出“有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”，这种战略追求要求预算编制要有全面的指标衡量才能真正落到实处。

除了以上五个全面，当然还有大家都广泛已知的全程（即预算管理不仅仅是预算编制，还包括过程的监控和纠偏）、全员（预算管理不仅仅是管理层的事情，而是需要企业全员的卷入），才能实现企业经营管理的全面收益。因为，充分理解全面预算管理的“全面”，并在实操过程中建立起相应的落地机制，用好全面预算管理这个抓手，是实现企业长期稳健发展的必由之路，也是企业经营管理者必须具备的认知和能力。

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